Territoris de tensió, ecosistemes d'equilibri

Les organitzacions són un territori de tensió. Si són empreses, perquè necessiten sobreviure en mercats que són competitius. Si són administracions, perquè viuen la relació complexa entre la política i la creació del valor públic. Les persones viuen una part fonamental de la seva vida en relació amb la seva posició professional dins de les organitzacions. Confronten les expectatives dipositades en elles per part de les organitzacions amb les seves pròpies expectatives personals.

Tant les organitzacions com les persones comparteixen la tensió entre present i futur, com donar resultats en el present i capturar un futur en el qual puguin reconèixer-se.

Treballar vol dir bàsicament resoldre tres funcions: donar resultats, adaptar-se i aprendre. Si no donem resultats, quedem dislocats funcionalment; si no ens adaptem, quedem sense capacitat d'aportar; i si no aprenem, envellim professionalment de cop i entrem en el que Peter Drucker denominava «incompetència sobtada». Per realitzar aquestes tres funcions les persones han de poder generar lògiques pròpies de motivació i han de tenir agendes plenes de sentit. I això només es produeix en empreses en què –tot i ser territoris naturals de tensió– emergeix un ecosistema equilibrat. Les persones ens sentim bé quan les coses són raonablement equilibrades.

Un ecosistema equilibrat és el d'una empresa molt orientada al client sense oblidar els seus treballadors. El d'una comunitat professional on la gent es respecta perquè aprenen uns dels altres i són capaços de pensar, actuar i donar resultats junts. També forma part de l'equilibri el fet que els accionistes d'una empresa, que arrisquen de manera contínua, tinguin retribucions que compensin el seu risc sense entrar en lògiques especulatives. Finalment, la societat que envolta les organitzacions és també part d' aquest equilibri.

La majoria de les persones ens sentim còmodes en empreses amb gent bona (de talent) i bona gent. On els resultats i els comportaments no entrin en col·lisió amb la dignitat. On hi hagi una infraestructura invisible –la cultura corporativa– que estigui orientada al respecte cap a les persones. On la lògica de créixer fent créixer s'imposi a una lògica de creixement a costa dels altres.

El lideratge juga una peça fonamental en el joc d'equilibris d'una organització. Un lideratge que s'expressa d'una manera en què liderar és servir i no servir-se. En què una persona quan està a dalt del tot no sent que la gent treballa per a ella, sinó que és ella la que treballa per als altres. Un lideratge que permet treure la millor versió de les persones, gràcies al maneig de la influència positiva que poden exercir els bons líders. Un lideratge capaç d'inspirar i no només de manar. Un lideratge capaç de construir i definir oportunitats per als seus equips.

La necessitat de management humanista

Estem davant d'una la revolució de les tecnologies de dades (IOT, Big Data i Intel·ligència Artificial) i dels sistemes d'automatització sofisticada (robòtica avançada) que tindran un alt impacte en el món del treball.

Per mantenir els equilibris haurem de resoldre l'equació persones – màquines a favor de les persones. És l'únic raonable.

Les empreses hauran de ser competitives i faran servir molta tecnologia per a això, per assolir avantatges competitius. Però les tecnologies tendeixen a democratitzar-se, un dia les té tothom i els qui fan la diferència al final sempre són les persones. Persones amb capacitat de pensar i actuar. Si les persones pensem, la tecnologia ens empodera. Si les persones no pensem pel nostre compte, la tecnologia ens mimetitza i acaba robant el sentit de molts dels nostres treballs.

En aquesta era de la intel·ligència artificial, està emergint amb força la necessitat de management humanista, capaç de donar resultats, però no de qualsevol manera. Un management que permeti a les persones viure en ecosistemes d' equilibri, on un pugui aportar i donar més resultats que excuses en un ecosistema d' equilibri i aprenentatge.