El modelo de mediación de conflictos

El resultado de la interacción entre las personas a veces implica la aparición de conflictos. Si entendemos por lo tanto que forman parte de la realidad de nuestra vida, podemos llegar a vivirlos como una oportunidad de mejora y de crecimiento de las personas que conforman un grupo, y de los mismos equipos. Sin embargo, cuando esto no sucede, el conflicto puede afectar a la organización y a la eficacia de los equipos, su creatividad, la calidad de su trabajo, así como a la salud física y emocional de sus miembros.

Desde el punto de vista de las personas involucradas en el conflicto, éstas pueden estar actuando en tres niveles distintos (Schellenberg, 1996):

• a nivel relacional, es decir interpersonal,
• a nivel grupal o inter-grupo y
• a nivel estructural, es decir inter-organizacional.

Cada organización tendrá su forma de abordar los conflictos, pero en algunos casos ocurre que se decide negar su existencia o no afrontarlos.

El concepto de mediación de conflictos implica un cambio de paradigma en una organización: es iniciar un camino desde el estar enfocados en la situación incómoda, tensa y vivida como peligrosa para todas las partes, para ir hacia un enfoque centrado en cómo resolverlo.  

Esta nueva forma de entender el conflicto supone que debe fomentarse un clima de respeto, y que éste genere una base sólida que permita un ambiente de confianza mutua. Fomentar este entorno positivo es fundamental para crear un clima de paz en el entorno laboral, hecho que requiere un compromiso por parte de la dirección de las empresas, pero también de sus profesionales. Se requiere también la promoción de estilos de liderazgo que favorezcan el desarrollo personal y profesional de las personas.

Los datos nos indican que en el 80% de los casos de conflictos tratados, éstos ven la luz cuando ya están cronificados y, por lo tanto, conllevan elevados costes para la persona, los equipos y las organizaciones.

Los costes de no abordar los conflictos

Las consecuencias de dejar evolucionar los conflictos y no adoptar estrategias para su resolución son múltiples, y conllevan unos costes, según datos facilitados por la consultora Diàlegs:

• Impacto del conflicto en la actividad de equipos directivos y mandos intermedios. Conlleva un 65% de tiempo directivo perdido, disminución en la calidad en la toma de decisiones, sobrecarga, etc.
• Elevado nivel de violencia ocupacional: en el 47% de casos de un conflicto las partes se niegan a seguir trabajando juntas, y hay amenazas, disrupciones, etc. En el 19% de casos se manifiesta sintomatología compatible con acoso o mobbing.
• Impacto en la organización: en el 75% de casos de conflictos existe una itinerancia del conflicto hacia otros departamentos, creación de alianzas y aparición de grupos antagónicos, pérdida de imagen interna y externa, y disminución de la calidad en el trabajo.
• Bajas laborales: el impacto de los conflictos en la incapacidad laboral es importante. En el 22% de los casos de gestión de conflictos se observa un proceso de incapacidad temporal por alguna o ambas partes, ausencias en el trabajo, disrupciones de los equipos de trabajo, readaptación o sustituciones en los equipos.
• Rotación de personal: en el 24% de los casos se produce una pérdida del talento relacionada con conflictos en el ámbito laboral, y hay que tener en cuenta los costos derivados por la formación de nuevas incorporaciones, etc.

Momentos de la mediación

Para abordar esta realidad del entorno laboral, bajo el modelo de mediación de conflictos, cabe contemplar dos momentos:

Antes de la aparición del conflicto

Fomentar un entorno positivo de trabajo implica en primer lugar poner la intención en la resolución de problemas que potencialmente pueden ser de gravedad, siendo proactivos en el abordaje de la dificultad que tenemos en ocasiones las personas fruto de la interacción con el otro. Además, implica establecer políticas sobre gestión y resolución de conflictos que se integren de forma transversal en toda la estructura de la organización y que contribuyan al bienestar emocional en el trabajo:

• Fomentar la comunicación pacífica.
• Capacitar a los profesionales en comunicación no violenta y habilidades mediadoras.
• Identificar personas con un perfil mediador en los equipos de trabajo.

Estas estrategias deben permitir una identificación y un abordaje precoz de posibles situaciones que pueden acabar desencadenando un conflicto y que, en caso de dejarse evolucionar, conllevan costes a nivel personal y profesional en los equipos de trabajo. Por lo tanto, la propuesta es generar una cultura de mediación en la organización.

Gestión positiva del conflicto

No todos los conflictos se pueden abordar desde la mediación. Lo que define un proceso de mediación es la voluntariedad de las partes, la neutralidad en el proceso y la confidencialidad. Sin estos pilares básicos no puede establecerse un buen sistema de gestión positiva del conflicto. El respeto y la confianza mutua no se impone, es un proceso de cocreación entre las partes.

La fórmula que cada organización elija de gestión de conflictos formará parte de su cultura. Hay distintas razones por las que puede ser muy útil recurrir a un agente externo para la gestión de conflictos, como el favorecer la objetividad y la independencia, la confidencialidad, y el poder aportar la visión de su experiencia en distintas organizaciones.